Låt det bli fel - Om uppdragstaktik på lägsta nivå

Följande text är inga nyheter. Jag skriver den dock på förekommen anledning.

En klar tendens de senaste åren är att chefer är rädda för att göra fel, eller att deras underställda ska göra fel, eller att det ska bli fel ändå. Ja, ni förstår poängen. Detta har resulterat i en tilltagande grad av detaljstyrning och produktion av ofantliga orderverk för de mest rudimentära verksamheter. Resultatet blir snart en organisation där initiativ undviks, för att chefen inte skall anse att det blev fel. De gamla rävarna minns säkert hur detta stöttes och blöttes när man jämförde den överlägsna (svenska) uppdragstaktiken med kommandostyrning.
Följande punkter kan vara värda att repetera.

Orientera mera!
Se till att dina underställda känner till vad som händer. Tillåt ett visst informationsöverflöd till dina DUC (Direkt Underställda Chefer). Se till att information sprids på ett ordnat sätt. Skriv till exempel veckoorienteringar, håll "fredagsbriefing" eller liknande. Det viktiga är att RUMINT inte får vara den huvudsakliga informationskällan! Rykten finns det nog av i FM.

Fatta tydliga beslut!
De tydligaste besluten är oftast de enkla. Mura inte in dig i snofsiga formuleringar, utan var konkret. En bra tumregel är att dina DUC skall kunna repetera beslutet utan att ha fört anteckningar. Var självkritisk och kontrollera att nomenklaturen följs. Begrepp som inte finns i MSR, FörbR eller stående order skall inte nyttjas! Detta gäller framförallt den förvirrande NATO-Svengelskan som har vunnit mark det senaste decenniet.

Ge de order som krävs!
Undvik att ge fler order än vad som är nödvändigt. (Detsamma gäller riktlinjer.) Du skall inte ägna dig åt detaljstudier under genomförandet! Spara det till utvärdering och utbildning.

Avkräv positiv rapportering!
Skall du skälla ut någon alls, överhuvudtaget så bör det vara för bristande rapportering. Det är absolut centralt att dina DUC återkopplar i form av positiv rapportering, rapport under uppgifts lösande och anmälan efter löst uppgift. Kan de inte rapportera hinder till dig så skall de ha kringgått hindret och funnit en annan lösning som bär mot målet. Att det inte gick att lösa är ingen ursäkt för att ägna sig åt något helt annat. Ni kanske minns "R" i "ÖRA"?

Låt det gå fel!
Bli aldrig arg om det blev fel. Sannolikheten att någon gör fel med flit är låg. Ett uppkommet fel är bara ett tecken på att det inte var en framgångsrik metod. Varje fel som dina DUC gör när liv inte står på spel, är fel som inte kommer att uppkomma i det skarpa läget. Var heller inte rädd för att skapa friktioner för att du tror att det skall bli fel. Detta skall istället eftersträvas.
Amatörer tränar tills de gör rätt. Proffs tränar tills de gör fel.
När något går fel så har man identifierat ytterligare en sak att utveckla. Var glad för det, då det är den enda vägen till nästa nivå.

Utvärdera efteråt!
Feedback efterhand och över tid är en dålig metod för verksamhetsutveckling. Det missriktar DUC uppmärksamhet, orsakar onödiga ändringar i rutiner och dessutom; i stressade lägen är man inte nämnvärt mottaglig för feedback.
Lägg dock stor kraft på utvärdering i efterhand. Var noggrann med att identifiera VAD och HUR vi skall göra NÄSTA GÅNG för att nå ett bättre resultat. Du behöver inte koncentrera dig så mycket på vad som gick fel i det senaste genomförandet, det kommer dina DUC att veta och förhoppningsvis tala om.
Glöm heller inte att genomföra debriefing efter allvarliga och/eller större händelser. Anpassa nivån efter vad som hänt, och vad du känner att din personal behöver bearbeta. Även om det inte har varit traumatiskt så är det viktigt att alla får prata om situationen.


Slutligen vill jag avsluta med att nämna något om stående order. Dessa orderverks värde skall inte mätas i antalet sidor. Varje regel är ett potentiellt hinder för dina underställda. Undvik därför att fastställa saker för fastställandes skull. Var nogsam med att identifiera vad det är som MÅSTE eller BÖR fastställas av säkerhetsskäl eller för ökad resurseffektivitet. Allt övrigt som du rensar bort är vad dina underställda har att arbeta med. Lämna några verktyg kvar till dem...

Hjulet är runt - Trebefälssystemets återinträde

Den observante påtalar säkert att det är ett tvåbefälssystem som vi har infört. Men är det verkligen så? Mot bakgrund av det arbete som pågår för att låta Gruppbefäl hålla egna övningar och skjutningar, låsa ut vapen och hämta ut ammunition så kan man ifrågasätta om vi inte är tillbaka där vi började.

Vid specialistofficerarnas inträde talade man om att de skulle vara gruppchefer. Verkligheten gjorde dock annat gällande. Dels är specialistofficeren generellt sett överkvalificerad, vilket leder till resursslöseri, och dels är det svårt att få en ny specialistofficer att vara kvar på en gruppchefsbefattning länge nog för att få den stabilitet som en grupp behöver avseende ledarkap. Jag menar inte att specialistofficerare är karriärslystna, men systemet i sig kan svårligen tillåta en specialistofficer att vara kvar på grupp länge nog när GMU skall bemannas, kommenderingar likaså, och insatser skall genomföras.

Åter inträder de gamla underbefälen, som ju sedan tidigare döpts om till Gruppbefäl. Till Gruppbefäl räknas OR-4 och OR-5, alltså Korpral och Sergeant. Vicekorpral (OR-3) är en manskapsgrad och bör så förbli. Dessa anställs enligt GSS-avtalet och behandlas sällan i någon särskild ordning. I sammanställningar skrivs dom som "soldater", till skillnad från Specialistofficerare och Officerare (som tydligen då inte är soldater?) som redovisas i särskild ordning. Ofta hänvisas detta faktum till att de är "GSS:are". Absolut, men både Specoff och Off är ju anställda enligt samma avtal (ej GSS alltså) och ändå redovisas de separat från varandra. Man erkänner kårernas särart. Men Gruppbefälen erkänns inte.

Kanske beror detta på att de ej gått en skola. Den numera fastställda Gruppbefälsutbildningen är ju oftast "bara" en kurs på förbandet. Kanske beror det på att de är tidsbegränsat anställda. Hur som helst så är detta ett bra sätt att få duktiga BEFÄL att känna sig ouppskattade, och bygger inte känslan av att man hör hemma i FM riktigt lika mycket som Off/Specoff. Det blir olyckligt för manskapet som behöver duktiga och motiverade gruppbefäl som står upp för systemet. Annars kommer manskapet snart att falla ner i en ond spiral av sviktande motivation och bristande förtroende för systemet. Vi behöver inte fler förbittrade medarbetare, särskilt inte sådana som precis börjat i FM...

Så hur gör vi för att stärka denna, i vardagen såväl som i riksdagsbeslut, förbisedda yrkeskår? FM arbete med att stärka deras status som övningsledare är ett bra steg på vägen. Det dröjer nog inte lång tid innan de första Korpralerna kan hämta ut ammunition på förrådet, eller de första Sergeanterna larmar av vapenkasunerna. De flesta truppnära officerare förstår nödvändigheten i detta.

Vi själva då? Till att börja med kan vi börja att erkänna deras grader i våra plutonslistor. En god tumregel är att om vi skriver en officers grad så bör vi också skriva gruppbefälets. Detta gäller för övrigt även manskapet. Ett gradsystem finns av en anledning, och det är svårt att hävda dess betydelse om vi inte helgar de lägsta delarna av det. Framför trupp så är det god sed att använda grad på ett gruppbefäl i samma situationer som vi nämner grad på en officer ("dagens skjutning kommer att ledas av Sergeant Svensson").

Om ni har ett särskilt fikarum för befäl kan det vara rimligt att även Gruppbefäl är välkomna där. På Livgardet är t ex OR-5 välkomna på "kompanimässen" vilket är en bra början. Samma regler bör gälla denna befälskategori som övriga, den yngsta får brygga kaffe (alla som en gång har varit Fänrik bör minnas detta) och så vidare.

Om det är möjligt bör Gruppbefälen även ha ett skrivbord på kontoret (befälsrummet alltså) för att kunna förbereda övningar, bedriva administration osv. De kan t ex ha en gemensam dator då de flesta Gruppbefäl får vara ute i verkligheten större delen av sin arbetstid, detta är inte en allt för stor ekonomisk belastning. Med en arbetsplats så kan de göra korrekta övningsplaner och utbildningssäkerhetsanalyser som krävs av dem. Ge dem dock inga större administrativa uppgifter än att låta dem skriva en SOP för gruppen, allt mer kvalificerat än detta är förmodligen en officersuppgift.

Låt dem söka kurser inom sitt område, och uppmuntra att de söker information och utbildning självständigt. Plutonchefen har sällan tid att fungera som HYB (Handledare Yngre Befäl) till Gruppbefälen. Om de är självgående och vetgiriga så gynnar det plutonen. Det finns få bättre sätt att motivera en ung gruppchef än att låta dem gå en kurs de vill gå och som gynnar plutonens utveckling. Det kan ju också vara så att Korpralen har större nytta av en instruktörskurs på bildförstärkare än vad Kaptenen har...

Ge Gruppbefälet löpande feedback avseende personlig prestation, likväl som gruppens prestation. Hoppa aldrig över gruppchefen. Det är hans grupp och allt du vill säga om den, eller till den, skall sägas till gruppchefen först. Feedback till gruppchefen ges dessutom avsides. Att kritisera en chef framför hans enhet är tecken på dåligt omdöme och bristande respekt.

Du skall också tvinga soldaterna att gå via sin gruppchef i de flesta ärenden. Vissa saker är av sådan natur att de bör gå direkt till plutonchefen, men de är få till antalet. Gruppchefen är chef, och det skall soldaten också känna instinktivt.

Genomför befälsmöten ofta, helst varje vecka, där ni går igenom genomförd, pågående och kommande verksamhet. Fördela uppgifter, sprid information och ställ frågor. Undvik att vara ett för finmaskigt filter. Gruppbefälen kan sannolikt hantera ett visst informationsöverflöd.

När du har gjort plutonens grovplanering så är det bra att genomföra planmöte med Gruppbefälen. De känner grupperna bäst, och kan komma med bra infallsvinklar och förslag. Även här går det att fördela uppgifter så att alla blir delaktiga.

Det finns säkerligen en mängd åtgärder som jag inte har fått med här, men det här är en början. Tillsammans bygger vi den arbetsplats och arbetsmiljö vi vill ha, och inbjudande måste vara ett ledord. Det är Gruppbefälen som har mest "facetime" med manskapet, och då måste vi ha rustat dem för att göra ett bra jobb.

Detta är mitt första blogginlägg på ERO och jag mottager gärna kritik och förslag. Ämnena kommer att variera, men de kommer att vara truppnära och FM-interna. Försvarspolitik lämnar jag åt de många goda försvarsbloggare som jag själv följer, de gör detta bäst. Jobbet är det jag brinner för mest, och kan bäst. Truppnära.