Jag är medveten om att det inte är ett särskilt spännande ämne, men jag känner att jag ändå vill beröra det. Mycket går att filosofera om, men när det kommer till materieltjänst så är det i slutändan mestadels punktsatser som gäller.
En gång i tiden fick jag lära mig att materiel skulle hållas "Hel, Ren och Funktionsduglig". Jag var ansvarig för min personliga materiel och min chef kontrollerade dess status. Jag skulle också kontrollera mina soldaters materiel samt tillse att plutonens materiel vårdades och underhölls. Man förde vårdkort och skrev felrapporter.
Alla dessa sanningar verkar numera vara mer eller mindre avvecklade till förmån för allmänt kaos. Det är dags att titta närmare på vår materiella beredskap och materiellt stridsvärde.
Mina vänner, det är dags att göra återtag! Vår organisatoriska och personliga materiel är del av förmågornas "treenighet", materiel, personal och utbildning, och behövs på samma sätt som en eld behöver både värme, bränsle och syre. Jag kommer nedan att beröra punkter för en framgångsrik hantering av organisatorisk materiel.
1. Fördela ut materielansvaret
Se till att plutonsmaterielen bryts ner till gruppmateriel i så stor utsträckning som möjligt. Det finns inget egensyfte i att ha en stor plutonspott med materiel, då det ändå är grupperna som använder den. Detsamma bör gälla befattningsanknuten materiel som kan kvitteras av den enskilde. Det senare kan vara bildförstärkare, grupp- och plutonsradio, kompasser osv. (Se till att ha koll på förvaringsbestämmelser när det gäller stöldbegärlig materiel!)
Ju längre ut ansvaret ligger, desto större sannolikhet föreligger för att ansvaret faktiskt tas.
2. Utse materielredogörare
Normalt sett är det lämpligt att ställföreträdarna tar rollen som materielredogörare på grupp- och plutonsnivån. Dokumentera ansvaret i stående order eller liknande och kommunicera materielfrågor direkt till materielredogörarna. Kräv att de har kontroll och tar sitt ansvar genom att de;
rapporterar om genomfört materielunderhåll,
anmäler brister och fel,
upprättar förlustförteckningar,
genomför inventeringar,
märker upp materiel enligt stående order och
upprätthåller god ordning i förråd och andra förvaringsplatser.
Materielredogörarna måste också få den frihet som krävs för att de ska känna att det är "deras materiel". Detaljstyr inte gruppernas rutiner mer än nödvändigt!
3. Ge order om materielunderhåll och vård
Det duger inte att bara fördela ansvar. Du måste ta ditt ansvar som chef och skapa tid för vård, samt tillse att order och hänvisningar finns för verksamheten. Du måste, efter samråd med funktionsföreträdare, prioritera vilken materiel som skall vårdas och vilken ambitionsnivå som gäller. Sök stöd från Kvartermästare eller Teknisk Chef för hjälp med att utforma en order för materielunderhåll och vård.
En bra order ger förutsättningar för dina underställda att prioritera och planera på sin nivå. Detta stärker ansvarskänslan längst ut!
4. Visitera mera
Det yttersta ansvaret du har som chef är att visitera materielen. Detta kan genomföras på olika sätt, och du bör variera dig. Tillse att kontrollera;
ordningen i förrådet,
materielens status,
fordonens status och ordningen i dem och
understödsvapnens status.
De sistnämnda faller gärna mellan stolarna om man har verksamhet på flera täter, då känslan för personligt ansvar gärna sviker när det kommer till gemensam utrustning.
Uppmuntra även dina DUC att visitera sina delar av enheten, och följ diskret upp dessa visitationer ibland och utvärdera efteråt!
5. Tillse att administrationen sköts
Det är du som chef som ansvarar för att materieltjänsten följs upp. Du måste se till att de rapporter, anmälningar och liknande som behöver upprättas faktiskt skrivs. Det finns inget som är så hopplöst som att lämna in en felrapport på samma fel flera gånger utan att felet åtgärdas. Detta får soldaten att sluta bry sig, och gör det svårt för dig som chef att motivera soldaterna att göra sin del.
Upprätta gärna en digital materiellista där du kan föra anteckningar, skriva in GT-datum, individnummer, brukare/vårdansvarig och så vidare.
Det spelar ingen roll hur väl inrättad materielen är om du inte har koll på tider för GT, eller förekommande brister. Ett gott materiellt stridsvärde kräver pappersarbete!
Slutligen vill jag trycka på vikten av ordning och reda, särskilt när det kommer till materieltjänsten. De senaste åren har bjudit på en del skräckexempel. Omklädningsrum med olåsta skåp där utrustning och damm samsas på golvet, förråd med möglig materiel i högar på hyllorna, pallar med materiel som står ute oskyddat från väder och vind med ren materielförstöring som följd. Detta är en skam!
Bara för att vi har ett yrkesförsvar så innebär det inte att det är fel att kräva inrättning, uppmärkning och framförallt ansvar. Du slipper inte heller visitera, tvärtom. När en soldat har arbetat i flera år så kommer denne att lägga sig till med olater, och slarv kommer att förekomma i högre utsträckning än under värnpliktstiden. Nu när man i många fall har ett närmare förhållande till soldaterna så är det än viktigare att utföra kontroller och visitationer, även om de inte alltid behöver bestå av raka led i enskild ställning.
Detta var del 1. I del 2 kommer jag att avhandla underhållet av den personliga materielen.
Visar inlägg med etikett Plutonchef. Visa alla inlägg
Visar inlägg med etikett Plutonchef. Visa alla inlägg
2014-05-05
Låt det bli fel - Om uppdragstaktik på lägsta nivå
Följande text är inga nyheter. Jag skriver den dock på förekommen anledning.
En klar tendens de senaste åren är att chefer är rädda för att göra fel, eller att deras underställda ska göra fel, eller att det ska bli fel ändå. Ja, ni förstår poängen. Detta har resulterat i en tilltagande grad av detaljstyrning och produktion av ofantliga orderverk för de mest rudimentära verksamheter. Resultatet blir snart en organisation där initiativ undviks, för att chefen inte skall anse att det blev fel. De gamla rävarna minns säkert hur detta stöttes och blöttes när man jämförde den överlägsna (svenska) uppdragstaktiken med kommandostyrning.
Följande punkter kan vara värda att repetera.
Orientera mera!
Se till att dina underställda känner till vad som händer. Tillåt ett visst informationsöverflöd till dina DUC (Direkt Underställda Chefer). Se till att information sprids på ett ordnat sätt. Skriv till exempel veckoorienteringar, håll "fredagsbriefing" eller liknande. Det viktiga är att RUMINT inte får vara den huvudsakliga informationskällan! Rykten finns det nog av i FM.
Fatta tydliga beslut!
De tydligaste besluten är oftast de enkla. Mura inte in dig i snofsiga formuleringar, utan var konkret. En bra tumregel är att dina DUC skall kunna repetera beslutet utan att ha fört anteckningar. Var självkritisk och kontrollera att nomenklaturen följs. Begrepp som inte finns i MSR, FörbR eller stående order skall inte nyttjas! Detta gäller framförallt den förvirrande NATO-Svengelskan som har vunnit mark det senaste decenniet.
Ge de order som krävs!
Undvik att ge fler order än vad som är nödvändigt. (Detsamma gäller riktlinjer.) Du skall inte ägna dig åt detaljstudier under genomförandet! Spara det till utvärdering och utbildning.
Avkräv positiv rapportering!
Skall du skälla ut någon alls, överhuvudtaget så bör det vara för bristande rapportering. Det är absolut centralt att dina DUC återkopplar i form av positiv rapportering, rapport under uppgifts lösande och anmälan efter löst uppgift. Kan de inte rapportera hinder till dig så skall de ha kringgått hindret och funnit en annan lösning som bär mot målet. Att det inte gick att lösa är ingen ursäkt för att ägna sig åt något helt annat. Ni kanske minns "R" i "ÖRA"?
Låt det gå fel!
Bli aldrig arg om det blev fel. Sannolikheten att någon gör fel med flit är låg. Ett uppkommet fel är bara ett tecken på att det inte var en framgångsrik metod. Varje fel som dina DUC gör när liv inte står på spel, är fel som inte kommer att uppkomma i det skarpa läget. Var heller inte rädd för att skapa friktioner för att du tror att det skall bli fel. Detta skall istället eftersträvas.
Amatörer tränar tills de gör rätt. Proffs tränar tills de gör fel.
När något går fel så har man identifierat ytterligare en sak att utveckla. Var glad för det, då det är den enda vägen till nästa nivå.
Utvärdera efteråt!
Feedback efterhand och över tid är en dålig metod för verksamhetsutveckling. Det missriktar DUC uppmärksamhet, orsakar onödiga ändringar i rutiner och dessutom; i stressade lägen är man inte nämnvärt mottaglig för feedback.
Lägg dock stor kraft på utvärdering i efterhand. Var noggrann med att identifiera VAD och HUR vi skall göra NÄSTA GÅNG för att nå ett bättre resultat. Du behöver inte koncentrera dig så mycket på vad som gick fel i det senaste genomförandet, det kommer dina DUC att veta och förhoppningsvis tala om.
Glöm heller inte att genomföra debriefing efter allvarliga och/eller större händelser. Anpassa nivån efter vad som hänt, och vad du känner att din personal behöver bearbeta. Även om det inte har varit traumatiskt så är det viktigt att alla får prata om situationen.
Slutligen vill jag avsluta med att nämna något om stående order. Dessa orderverks värde skall inte mätas i antalet sidor. Varje regel är ett potentiellt hinder för dina underställda. Undvik därför att fastställa saker för fastställandes skull. Var nogsam med att identifiera vad det är som MÅSTE eller BÖR fastställas av säkerhetsskäl eller för ökad resurseffektivitet. Allt övrigt som du rensar bort är vad dina underställda har att arbeta med. Lämna några verktyg kvar till dem...
En klar tendens de senaste åren är att chefer är rädda för att göra fel, eller att deras underställda ska göra fel, eller att det ska bli fel ändå. Ja, ni förstår poängen. Detta har resulterat i en tilltagande grad av detaljstyrning och produktion av ofantliga orderverk för de mest rudimentära verksamheter. Resultatet blir snart en organisation där initiativ undviks, för att chefen inte skall anse att det blev fel. De gamla rävarna minns säkert hur detta stöttes och blöttes när man jämförde den överlägsna (svenska) uppdragstaktiken med kommandostyrning.
Följande punkter kan vara värda att repetera.
Orientera mera!
Se till att dina underställda känner till vad som händer. Tillåt ett visst informationsöverflöd till dina DUC (Direkt Underställda Chefer). Se till att information sprids på ett ordnat sätt. Skriv till exempel veckoorienteringar, håll "fredagsbriefing" eller liknande. Det viktiga är att RUMINT inte får vara den huvudsakliga informationskällan! Rykten finns det nog av i FM.
Fatta tydliga beslut!
De tydligaste besluten är oftast de enkla. Mura inte in dig i snofsiga formuleringar, utan var konkret. En bra tumregel är att dina DUC skall kunna repetera beslutet utan att ha fört anteckningar. Var självkritisk och kontrollera att nomenklaturen följs. Begrepp som inte finns i MSR, FörbR eller stående order skall inte nyttjas! Detta gäller framförallt den förvirrande NATO-Svengelskan som har vunnit mark det senaste decenniet.
Ge de order som krävs!
Undvik att ge fler order än vad som är nödvändigt. (Detsamma gäller riktlinjer.) Du skall inte ägna dig åt detaljstudier under genomförandet! Spara det till utvärdering och utbildning.
Avkräv positiv rapportering!
Skall du skälla ut någon alls, överhuvudtaget så bör det vara för bristande rapportering. Det är absolut centralt att dina DUC återkopplar i form av positiv rapportering, rapport under uppgifts lösande och anmälan efter löst uppgift. Kan de inte rapportera hinder till dig så skall de ha kringgått hindret och funnit en annan lösning som bär mot målet. Att det inte gick att lösa är ingen ursäkt för att ägna sig åt något helt annat. Ni kanske minns "R" i "ÖRA"?
Låt det gå fel!
Bli aldrig arg om det blev fel. Sannolikheten att någon gör fel med flit är låg. Ett uppkommet fel är bara ett tecken på att det inte var en framgångsrik metod. Varje fel som dina DUC gör när liv inte står på spel, är fel som inte kommer att uppkomma i det skarpa läget. Var heller inte rädd för att skapa friktioner för att du tror att det skall bli fel. Detta skall istället eftersträvas.
Amatörer tränar tills de gör rätt. Proffs tränar tills de gör fel.
När något går fel så har man identifierat ytterligare en sak att utveckla. Var glad för det, då det är den enda vägen till nästa nivå.
Utvärdera efteråt!
Feedback efterhand och över tid är en dålig metod för verksamhetsutveckling. Det missriktar DUC uppmärksamhet, orsakar onödiga ändringar i rutiner och dessutom; i stressade lägen är man inte nämnvärt mottaglig för feedback.
Lägg dock stor kraft på utvärdering i efterhand. Var noggrann med att identifiera VAD och HUR vi skall göra NÄSTA GÅNG för att nå ett bättre resultat. Du behöver inte koncentrera dig så mycket på vad som gick fel i det senaste genomförandet, det kommer dina DUC att veta och förhoppningsvis tala om.
Glöm heller inte att genomföra debriefing efter allvarliga och/eller större händelser. Anpassa nivån efter vad som hänt, och vad du känner att din personal behöver bearbeta. Även om det inte har varit traumatiskt så är det viktigt att alla får prata om situationen.
Slutligen vill jag avsluta med att nämna något om stående order. Dessa orderverks värde skall inte mätas i antalet sidor. Varje regel är ett potentiellt hinder för dina underställda. Undvik därför att fastställa saker för fastställandes skull. Var nogsam med att identifiera vad det är som MÅSTE eller BÖR fastställas av säkerhetsskäl eller för ökad resurseffektivitet. Allt övrigt som du rensar bort är vad dina underställda har att arbeta med. Lämna några verktyg kvar till dem...
Prenumerera på:
Inlägg (Atom)