Soldatens påverkbara arbetsmiljö (del 1) - Det ständigt utdaterade utrustningskortet

Denna text syftar till att belysa vissa problem med Försvarsmaktens system för förnödenhetsförsörjning av den enskilde soldatens personliga utrustning, PFU (Personlig Funktionell Utrustning). Utvecklingen på området PFU präglas av hög utvecklingstakt och i allmänhet stort brukarfokus. I det stora landet i väst sker kvantitativt störst utveckling och man kan utan att skämmas säga att de är världsledande inom området.

I skarp kontrast till den höga utvecklingstakten står Lagen om Offentlig Upphandling (LOU) som FMV är hänvisade till att följa förutom i särskilda fall (t ex för s.k. strategiska produkter). Upphandlingar är i bästa fall krångliga att göra bra. Det finns flera goda exempel på det, alla minns vi väl Stridsväst 12?..

Med ekvationen hög utvecklingstakt och ofta vansinnigt långsam upphandling som alltför ofta har lett till inköp av undermåliga produkter så är det lätt att se att PFU-området är dömt att vara eftersatt.

I en försvarsmakt med stående förband och kontinuerligt tjänstgörande soldater så kommer man att förvänta sig bra personlig materiel. En soldat som spenderar mer än några timmar i månaden iförd stridsutrustning, bärandes ryggsäck, framryckandes till fots, sovandes under en gran osv kommer att mer än väl veta vilken materiel som är till hjälp, och vilken som är ett hinder. Under träning hemma i riket så kan soldaten ändå motivera sig själv att bära undermålig utrustning i viss mån, då det är just träning. Men när det är dags för insats brukar det ställas på sin spets… Tidigt under missionsutbildningen brukar mantrat vara ”tilldelad materiel är tillräcklig materiel” då chefer vill visa ledarskap och karaktär. Efterhand brukar undantagen ramla in, och i slutändan så följer stridsskjortor, Oakleys, magasinfickor, hölster etc med ner till missionsområdet. Men vissa saker vågar ingen chef ge undantag för, oavsett hur icke ändamålsenliga och utraderade de än är...

Ett exempel är soldatens utrustning för ballistiskt skydd, alltså primärt hjälm och kroppsskydd. Vår nuvarande Hjälm 90 togs fram under 80-talet och kom ut på trupp 1989, samtidigt som Fältuniform 90. Den har under åren uppgraderats en gång, då med en ny inredning som kom ut på bredden år 2004, alltså för drygt 13 år sedan. De ballistiska egenskaperna i dessa hjälmar försämras över åren, framförallt av stötar och slag, något som knappast hörde till ovanligheterna på ett grundutbildningsförband med värnpliktiga. När vi då sänder soldater till Afghanistan för att strida med dessa hjälmar så börjar insikterna om hjälmens undermålighet att spridas. Det finns exempel där kulor förvisso har stoppats i hjälmen men först efter att den först penetrerat bildförstärkarens hjälmfäste och på så vis tappat energi. Hjälmen var ju naturligtvis inte framtagen för att stoppa kulor, 1990 så hade en sådan hjälm sannolikt vägt minst dubbelt så mycket och varit omöjlig att strida med, men i ljuset av de nya omständigheterna så var hjälmen inte ändamålsenlig. 

Resultatet av denna brist på förtroende för utrustningen blev individuell, och fördelade sig i allmänhet mellan 3 ståndpunkter.

Den första ståndpunkten var att nyttja hjälmen ändå, order är ju order och den skyddar ju alltid mot visst splitter och slag. Den andra ståndpunkten var att helt sonika lämna hjälmen i fordonet, ”den skyddar ju inte ändå, så då kan jag lika gärna ha ett högt stridsvärde och höra bättre etc”. Den tredje ståndpunkten, vilken gav mest intressanta konsekvenser, var att skaffa en egen hjälm med bättre skyddsegenskaper och låtsas som ingenting. Denna handling resulterade i varningar, löneavdrag och sänkta betyg under flera insatser. Att på detta sätt straffa soldater som vill göra sig själv farligare för motståndaren, och i det yttersta klara sig hem oskadd, fick grava konsekvenser för stridsmoralen. Det som hände kan beskrivas på olika sätt utifrån olika aspekter, men jag väljer att fokusera på begreppet förtroende.

Soldaternas chefer kan i flera fall antas sakna förtroende för soldatens förmåga att ta hand om sig själv och soldatens kännedom om sin utrustning. Befälet antar att soldaten har köpt en egen hjälm för att ”höja ballfaktorn” eller för att höja bärkomforten, alltså i stort irrationella överväganden (även om bärkomfort har en stark koppling till stridsvärdet och benägenheten att bära hjälm).

Soldaten i sin tur kände inte förtroende för, eller från, befälskedjan i tillräckligt hög grad för att ta upp problemet ur en arbetsmiljösynpunkt, eller för att fortsätta driva ärendet.

Både befälet och soldaten kan antas sakna förtroende för organisationens förmåga att utrusta sin personal med ändamålsenlig utrustning, och värderade sannolikt organisationens arbetsmiljöfokus som lågt.

Summan av alla dessa faktorer kan antas ligga till grund för en bristande förtroende för Försvarsmakten som arbetsgivare, vilket i förlängningen leder till att soldaten efter insats väljer att lämna och/eller undandra sig organisationen som helhet. Sannolikt ger det en ovilja att uppsöka stöd och hjälp, vars yttersta konsekvens till exempel kan bli obehandlad PTSD. I de mer sannolika ringa fallen så förlorar Försvarsmakten personal som är erfaren och utbildad, vilket medför ett nog så allvarligt kompetenstapp.

Man kan efter viss reflektion anta att dessa förtroendesprickor även fick konsekvenser i insatsområdet. En sådan faktor kan vara en känsla av hjälplöshet, oförmåga att påverka sin egen situation, vilket är en vanlig delorsak till stressreaktioner. En annan kan vara att gruppen undandrar sig det större sammanhanget (förbandet) och väljer att göra saker på ”sitt sätt”, då detta skapar en trygghet i en annars otrygg tillvaro. Ett sådant agerande kan skapa subgrupper som väljer att åsidosätta förbandets normer (SOP, SO etc.) för att istället handla på ett sätt som subjektivt uppfattas som bättre. Detta kan få allvarliga konsekvenser i den operativa verksamheten, i det yttersta i form av ”vigilantism” där order och uppgifter förbises till förmån för egna bedömningar.

Jag är väl medveten om att jag driver vissa argument till ytterligheter. Syftet med detta är inte att måla fan på väggen utan snarare att belysa faktorer vilka, som en del av en helhet, kan leda in på fel spår. Det kan också anföras att jag eländesforskar vilket jag kan hålla med om. Texten ovan är en problembeskrivning. Mitt förslag på lösning? Det får ni läsa om i del 2…

A New Deal - Om ett annat sätt att behålla soldaten

Många är de som suttit och funderat på "behålla-perspektivet". Många är de idéer som kläckts som alla syftar till att bibehålla de soldater och sjömän som vi har attraherat till våra förband. Emellertid så har väldigt lite hänt i detta spår. Små pilotprojekt på olika verksamhetsplatser har bedrivits, varav de flesta har stannat i sina spår till följd av stelbent byråkrati, stram budget eller arbetsrättsliga hinder. Jag tar mig friheten att utan hinder av nuvarande lagstiftning och regelverk ge min syn på hur ett rättvist och tydligt avtal mellan GSS/K och Försvarsmakten skulle kunna se ut.

Vägen in
Det blir allt tydligare att vägen in kommer att bli via 9-11 månaders Grundutbildning enligt nygammal modell. Det är ett resurseffektivt och rationellt sätt att ge ny personal rätt kompetens för sitt kommande arbete. Det skapar också förutsättningar för att öka konkurrensen om de GSS/K-rader som finns.
Sammanfattningsvis så är "GU Ny" (som inte är så ny) allt jag kunnat önska och det är från den grunden som jag fortsätter inlägget.

Arbetstidsreglering
Jag anser inte att arbetstidsreglering är av ondo, men visst skapar det hinder i verksamheten. Framförallt är det ett hinder att varje övningsdygn kostar plutonen väldigt mycket pengar. En direkt konsekvens av det är att man övar mindre, och att övningar blir kortare eller av enklare karaktär då det kostar mer att ha plutonen ute på dygn än vad det kostar att skjuta GRG eller spränga minor. Ett sätt att skapa en modell som är mer anpassad för SOLDATEN (eller sjömannen för den delen, flottisterna får ursäkta) är att räkna in en viss mängd dygn i soldatens årslön.
Detta kan i sin tur kopplas till tjänsten som soldaten har, eller förbandet som soldaten tjänstgör vid. Exempelvis så bör en soldat vid AJB ha fler "avtalsdygn" inräknade i sin lön än vad t ex en LAN-adminstratör har vid LedR. Detta skulle ge en högre månadslön för den tidigarenämnda, men den senare har istället mer rutinmässiga arbetstider och större möjlighet att planera sitt civila liv.
Kostnaderna för FM i stort skulle i teorin inte öka, och soldatens lön kommer inte att minska. Däremot blir kostnaderna mer förutsägbara för FM, och för soldaten blir inkomsten jämnare och underlättar den privata budgeteringen.
Men framförallt så behöver inte plutonchefen våndas över övningsbudgeten, utan kan lugnt räkna med soldaternas "avtalsdygn" och istället räkna om kronorna i 5,56 och DBO.

Boende
Försvarsmakten måste kunna tillhandahålla boende för sin tidsbegränsat anställda personal. På detta sätt skapar man sig handlingsfrihet med den egna personalen, underlättar rekrytering till orter med en trång bostadsmarknad (eller med låg attraktionskraft) och dessutom löser det en mängd logistiska problem i samband med utbildning. T ex behöver förarvila inte bli ett stort problem efter övningar om huvuddelen av soldaterna bor inom garnisonen.
Boendet kan inte vara gratis då det skulle inverka menligt på lönen, vara orsak till förmånsbeskattning eller vara orättvist mot de soldater som har hem (och kanske familj) i närheten. Istället bör boendet betalas av den enskilde genom bruttolöneavdrag. Det skulle vara tillräckligt förmånligt för att en ung soldat skulle komma undan billigare än om denne var tvungen att vända sig till den öppna bostadsmarknaden, samtidigt som det är enklare än att fakturera soldaten varje månad. Detta måste struktureras upp från centralt håll med Försvarsmaktsgemensamma standarder, kostnader och inte minst ordningsregler.
En passus är att ordningsreglerna också måste upprätthållas av förbandet...

Mat
Att vara soldat eller sjöman är inte vilket jobb som helst. Yrket ställer stora krav på att individen hela tiden skall kunna prestera. Unga människor är inte alltid särskilt duktiga på att laga näringsriktig mat, och ofta saknas orken efter en lång övningsdag.
Vidare så är soldaten ofta styrd till att äta på vissa platser under vissa tider vilket gör att soldaten tvingas att köpa sin mat på militärrestaurangen eller måste äta förmånsbeskattad grönpåse under en gran. På de flesta platser så har Försvarsmakten pliktskyldigast installerat kylskåp och mikrovågsugnar för att soldaten i teorin skall kunna ha med sig en matlåda till jobbet. Men en soldat som bor på ett logement med ett pentry som delas på 50 man kommer inte att göra några matlådor.
Här krävs det att vi tänker om! Försvarsmakten måste erbjuda sina anställda fria måltider. Det är det rimligaste med tanke på arbetets karaktär, och det skulle också vara enorm förmån som skulle kunna locka till ett yrke med mager lön och höga krav.
För att göra Riksrevisionen nöjda och glada så bör det gå att skapa en schablonkostnad för detta som betalas av den enskilde genom bruttolöneavdrag.
Vill vi vara riktigt frikostiga så skulle vi kunna göra en eller två varianter av detta för officerare också, och på så vis rädda upp den förtvinande mässkulturen i Armén. (Kanske med en variant för fri lunch, och en för fri lunch och middag...)

Fria uniformer
Systemet med fria uniformer är inte särskilt kostnadseffektivt och skapar knappast incitament för den enskilde att ta hand om sin materiel. Att soldater river sönder ett par byxor för att de är av en kulör som matchar dåligt med jackan är på inga sätt ovanligt och det säger sig själv att det knappast är ett hälsosamt förhållningssätt.
Jag föreslår att soldaten får en grunduppsättning oanvända persedlar i början av sin anställning som sedan behålls. Sedan får soldaten periodvis hämta ut persedlar enligt det gamla systemet (x antal kalsonger per år, x antal skjortor eller t-shirts per år osv). Persedlar som tappats bort eller skadats av oaktsamhet får soldaten köpa på förrådsbutiken.
Persedlar som inte passerat avskrivningstiden återlämnas vid uppsägning och går in i en begagnatpott för GU (motsv.).
Det skapar incitament till att ta hand om sin uniform, och soldaten kan ta stolthet i att det är "min uniform som jag tar hand om". Vidare slipper diskussioner om slitna plagg uppkomma och det är enkelt för FM att förutse hur många nya uniformer som behöver köpas in och hur ofta.
Systemet kan också medge möjlighet till att soldaten anpassar sin garderob efter tjänsten. En skyttesoldat behöver många par strumpor, medan en radaroperatör i ett bergrum kanske behöver fler vita skjortor och en extra ylletröja.


Det var några mer eller mindre relevanta exempel på hur systemet kan anpassas för att bättre passa yrkeskategorin GSS/K. Nu vill jag höra era tankar och idéer!

Första linjens chefer - Om Specialistofficersutbildningen

Non-commissioned officer (NCO) är ett angliskt begrepp som syftar på de befäl som ej är förordnade officerare (Lieutenant/Fänrik och uppåt). De är de befäl som skall leda de främsta enheterna, utbilda soldater och rådge befälhavarna. Då en junior NCO blir Sergeant så är denne väl erfaren, har visat kompetens och omdöme. Efter flera års tjänst som Sergeant, väl vitsordad, och många kurser kan denne bli befordrad till Staff Sergeant (OR6).

Bilden avviker något när tittar på Sverige...

För att bli 1.Sergeant (int. OR6/StaffSgt) krävs 3 månader GMU, 3 månader KMU samt 18 månaders SOU. Detta ger en 1.Sergeant som är 21-22 år gammal, saknar yrkeserfarenhet och som i värsta fall har utbildats med samma personer i två år.

Att vid en internationell insats ställa denna person intill en Staff Sergeant som har arbetat omkring ett decennium i alla fall, sannolikt med flera vändor utomlands bör framkalla en viss känsla av ovärdighet hos 22-åringen.

Vi har naturligtvis börjat i fel ände. För att utbilda Specialistofficerare så måste vi börja med att utbilda duktiga SOLDATER. (Jag väljer att utgå från markstridsperspektivet då det är den del jag kan. Vidare är min övertygelse att försvarsgrenarna själva bör utforma sina befälsutbildningar upp till ganska hög nivå, då det finns så stora skillnader i utbildningsbehov och kravprofil.) 

GMU räcker inte, som snart alla är överens om. De som visar sig ha ledarpotential tas sedan ut och utbildas till GRUPPBEFÄL. Här är GS1 (Gruppbefälsskola 1) en bra början för den nye Korpralen. En GS2 som nu genomförs som försök på bl a P 4 är en nödvändig påbyggnad för att öka kompetensen hos blivande Sergeanter.

Och till sist, SPECIALISTOFFICEREN. SOU är ett totalt misslyckande och endast ett sätt för FM skolväsende att rättfärdiga personalvolymer och i vissa fall sin egen existens. Jag tänker inte eländesforska i varför SOU inte är en bra lösning just nu, utan ber att få återkomma i just det ärendet.

Det som behövs är en PROGRESSIV OR-utbildning. Ett exempel redovisas här nedan.

Efter 1 år som Sergeant (OR5) bör lämpliga individer nomineras till GS3. GS3 är en försvarsgrensgemensam utbildning som för Armén genomförs vid MSS, och som innehåller fördjupningar i Krigsvetenskap, Militärteknik, Ledarskap, Pedagogik och Fysiskt stridsvärde. Här introduceras även Militärengelska, SUSA (G:a Skjutledare Fält) och Säkerhetstjänst. Utbildningen genomförs som en sammanhängande kurs under 3 månader. Godkänd GS3 ger behörighet att leda SUSA (upp till grupp), och man befordras till Översergeant eller liknande ( gradsystemet kommer sannolikt att ändras snart, men jag syftar på en OR5"+").

Efter två år som OR5+ nomineras lämpliga individer till PS1 (Plutonbefälsskola 1). PS1 är 6 månader, försvarsgrensgemensam och introducerar nu stridsenheten pluton. Fokus ligger på striden och FUSA pluton. Godkänd individ blir befordrad till 1.Sergeant (OR6) och är bl a behörig att vara ställföreträdande plutonchef.

Så här fortsätter den progressiva utbildningen. Inga kadettkronor, inga dagersättningar, utan motsvarande förhållanden som för en TU/"TAP"-elev som läser till Kapten idag.

Detta ger specialistofficerare som är erfarna, förankrade i verksamheten och direkt påverkade av förbandets behov och INTE FM skolväsendes nycker och behag.

Jag reserverar mig för felskrivningar och välkomnar feedback!

Hel, Ren och Funktionsduglig - Om materieltjänstens förfall (Del 1)

Jag är medveten om att det inte är ett särskilt spännande ämne, men jag känner att jag ändå vill beröra det. Mycket går att filosofera om, men när det kommer till materieltjänst så är det i slutändan mestadels punktsatser som gäller.

En gång i tiden fick jag lära mig att materiel skulle hållas "Hel, Ren och Funktionsduglig". Jag var ansvarig för min personliga materiel och min chef kontrollerade dess status. Jag skulle också kontrollera mina soldaters materiel samt tillse att plutonens materiel vårdades och underhölls. Man förde vårdkort och skrev felrapporter.
Alla dessa sanningar verkar numera vara mer eller mindre avvecklade till förmån för allmänt kaos. Det är dags att titta närmare på vår materiella beredskap och materiellt stridsvärde.

Mina vänner, det är dags att göra återtag! Vår organisatoriska och personliga materiel är del av förmågornas "treenighet", materiel, personal och utbildning, och behövs på samma sätt som en eld behöver både värme, bränsle och syre. Jag kommer nedan att beröra punkter för en framgångsrik hantering av organisatorisk materiel.

1. Fördela ut materielansvaret
Se till att plutonsmaterielen bryts ner till gruppmateriel i så stor utsträckning som möjligt. Det finns inget egensyfte i att ha en stor plutonspott med materiel, då det ändå är grupperna som använder den. Detsamma bör gälla befattningsanknuten materiel som kan kvitteras av den enskilde. Det senare kan vara bildförstärkare, grupp- och plutonsradio, kompasser osv. (Se till att ha koll på förvaringsbestämmelser när det gäller stöldbegärlig materiel!)
Ju längre ut ansvaret ligger, desto större sannolikhet föreligger för att ansvaret faktiskt tas.

2. Utse materielredogörare
Normalt sett är det lämpligt att ställföreträdarna tar rollen som materielredogörare på grupp- och plutonsnivån. Dokumentera ansvaret i stående order eller liknande och kommunicera materielfrågor direkt till materielredogörarna.  Kräv att de har kontroll och tar sitt ansvar genom att de;
rapporterar om genomfört materielunderhåll,
anmäler brister och fel,
upprättar förlustförteckningar,
genomför inventeringar,
märker upp materiel enligt stående order och
upprätthåller god ordning i förråd och andra förvaringsplatser.
Materielredogörarna måste också få den frihet som krävs för att de ska känna att det är "deras materiel". Detaljstyr inte gruppernas rutiner mer än nödvändigt!

3. Ge order om materielunderhåll och vård
Det duger inte att bara fördela ansvar. Du måste ta ditt ansvar som chef och skapa tid för vård, samt tillse att order och hänvisningar finns för verksamheten. Du måste, efter samråd med funktionsföreträdare, prioritera vilken materiel som skall vårdas och vilken ambitionsnivå som gäller. Sök stöd från Kvartermästare eller Teknisk Chef för hjälp med att utforma en order för materielunderhåll och vård.
En bra order ger förutsättningar för dina underställda att prioritera och planera på sin nivå. Detta stärker ansvarskänslan längst ut!

4. Visitera mera
Det yttersta ansvaret du har som chef är att visitera materielen. Detta kan genomföras på olika sätt, och du bör variera dig. Tillse att kontrollera;
ordningen i förrådet,
materielens status,
fordonens status och ordningen i dem och
understödsvapnens status.
De sistnämnda faller gärna mellan stolarna om man har verksamhet på flera täter, då känslan för personligt ansvar gärna sviker när det kommer till gemensam utrustning.
Uppmuntra även dina DUC att visitera sina delar av enheten, och följ diskret upp dessa visitationer ibland och utvärdera efteråt!

5. Tillse att administrationen sköts
Det är du som chef som ansvarar för att materieltjänsten följs upp. Du måste se till att de rapporter, anmälningar och liknande som behöver upprättas faktiskt skrivs. Det finns inget som är så hopplöst som att lämna in en felrapport på samma fel flera gånger utan att felet åtgärdas. Detta får soldaten att sluta bry sig, och gör det svårt för dig som chef att motivera soldaterna att göra sin del.
Upprätta gärna en digital materiellista där du kan föra anteckningar, skriva in GT-datum, individnummer, brukare/vårdansvarig och så vidare.
Det spelar ingen roll hur väl inrättad materielen är om du inte har koll på tider för GT, eller förekommande brister. Ett gott materiellt stridsvärde kräver pappersarbete!


Slutligen vill jag trycka på vikten av ordning och reda, särskilt när det kommer till materieltjänsten. De senaste åren har bjudit på en del skräckexempel. Omklädningsrum med olåsta skåp där utrustning och damm samsas på golvet, förråd med möglig materiel i högar på hyllorna, pallar med materiel som står ute oskyddat från väder och vind med ren materielförstöring som följd. Detta är en skam!
Bara för att vi har ett yrkesförsvar så innebär det inte att det är fel att kräva inrättning, uppmärkning och framförallt ansvar. Du slipper inte heller visitera, tvärtom. När en soldat har arbetat i flera år så kommer denne att lägga sig till med olater, och slarv kommer att förekomma i högre utsträckning än under värnpliktstiden. Nu när man i många fall har ett närmare förhållande till soldaterna så är det än viktigare att utföra kontroller och visitationer, även om de inte alltid behöver bestå av raka led i enskild ställning.


Detta var del 1. I del 2 kommer jag att avhandla underhållet av den personliga materielen.

Låt det bli fel - Om uppdragstaktik på lägsta nivå

Följande text är inga nyheter. Jag skriver den dock på förekommen anledning.

En klar tendens de senaste åren är att chefer är rädda för att göra fel, eller att deras underställda ska göra fel, eller att det ska bli fel ändå. Ja, ni förstår poängen. Detta har resulterat i en tilltagande grad av detaljstyrning och produktion av ofantliga orderverk för de mest rudimentära verksamheter. Resultatet blir snart en organisation där initiativ undviks, för att chefen inte skall anse att det blev fel. De gamla rävarna minns säkert hur detta stöttes och blöttes när man jämförde den överlägsna (svenska) uppdragstaktiken med kommandostyrning.
Följande punkter kan vara värda att repetera.

Orientera mera!
Se till att dina underställda känner till vad som händer. Tillåt ett visst informationsöverflöd till dina DUC (Direkt Underställda Chefer). Se till att information sprids på ett ordnat sätt. Skriv till exempel veckoorienteringar, håll "fredagsbriefing" eller liknande. Det viktiga är att RUMINT inte får vara den huvudsakliga informationskällan! Rykten finns det nog av i FM.

Fatta tydliga beslut!
De tydligaste besluten är oftast de enkla. Mura inte in dig i snofsiga formuleringar, utan var konkret. En bra tumregel är att dina DUC skall kunna repetera beslutet utan att ha fört anteckningar. Var självkritisk och kontrollera att nomenklaturen följs. Begrepp som inte finns i MSR, FörbR eller stående order skall inte nyttjas! Detta gäller framförallt den förvirrande NATO-Svengelskan som har vunnit mark det senaste decenniet.

Ge de order som krävs!
Undvik att ge fler order än vad som är nödvändigt. (Detsamma gäller riktlinjer.) Du skall inte ägna dig åt detaljstudier under genomförandet! Spara det till utvärdering och utbildning.

Avkräv positiv rapportering!
Skall du skälla ut någon alls, överhuvudtaget så bör det vara för bristande rapportering. Det är absolut centralt att dina DUC återkopplar i form av positiv rapportering, rapport under uppgifts lösande och anmälan efter löst uppgift. Kan de inte rapportera hinder till dig så skall de ha kringgått hindret och funnit en annan lösning som bär mot målet. Att det inte gick att lösa är ingen ursäkt för att ägna sig åt något helt annat. Ni kanske minns "R" i "ÖRA"?

Låt det gå fel!
Bli aldrig arg om det blev fel. Sannolikheten att någon gör fel med flit är låg. Ett uppkommet fel är bara ett tecken på att det inte var en framgångsrik metod. Varje fel som dina DUC gör när liv inte står på spel, är fel som inte kommer att uppkomma i det skarpa läget. Var heller inte rädd för att skapa friktioner för att du tror att det skall bli fel. Detta skall istället eftersträvas.
Amatörer tränar tills de gör rätt. Proffs tränar tills de gör fel.
När något går fel så har man identifierat ytterligare en sak att utveckla. Var glad för det, då det är den enda vägen till nästa nivå.

Utvärdera efteråt!
Feedback efterhand och över tid är en dålig metod för verksamhetsutveckling. Det missriktar DUC uppmärksamhet, orsakar onödiga ändringar i rutiner och dessutom; i stressade lägen är man inte nämnvärt mottaglig för feedback.
Lägg dock stor kraft på utvärdering i efterhand. Var noggrann med att identifiera VAD och HUR vi skall göra NÄSTA GÅNG för att nå ett bättre resultat. Du behöver inte koncentrera dig så mycket på vad som gick fel i det senaste genomförandet, det kommer dina DUC att veta och förhoppningsvis tala om.
Glöm heller inte att genomföra debriefing efter allvarliga och/eller större händelser. Anpassa nivån efter vad som hänt, och vad du känner att din personal behöver bearbeta. Även om det inte har varit traumatiskt så är det viktigt att alla får prata om situationen.


Slutligen vill jag avsluta med att nämna något om stående order. Dessa orderverks värde skall inte mätas i antalet sidor. Varje regel är ett potentiellt hinder för dina underställda. Undvik därför att fastställa saker för fastställandes skull. Var nogsam med att identifiera vad det är som MÅSTE eller BÖR fastställas av säkerhetsskäl eller för ökad resurseffektivitet. Allt övrigt som du rensar bort är vad dina underställda har att arbeta med. Lämna några verktyg kvar till dem...

Hjulet är runt - Trebefälssystemets återinträde

Den observante påtalar säkert att det är ett tvåbefälssystem som vi har infört. Men är det verkligen så? Mot bakgrund av det arbete som pågår för att låta Gruppbefäl hålla egna övningar och skjutningar, låsa ut vapen och hämta ut ammunition så kan man ifrågasätta om vi inte är tillbaka där vi började.

Vid specialistofficerarnas inträde talade man om att de skulle vara gruppchefer. Verkligheten gjorde dock annat gällande. Dels är specialistofficeren generellt sett överkvalificerad, vilket leder till resursslöseri, och dels är det svårt att få en ny specialistofficer att vara kvar på en gruppchefsbefattning länge nog för att få den stabilitet som en grupp behöver avseende ledarkap. Jag menar inte att specialistofficerare är karriärslystna, men systemet i sig kan svårligen tillåta en specialistofficer att vara kvar på grupp länge nog när GMU skall bemannas, kommenderingar likaså, och insatser skall genomföras.

Åter inträder de gamla underbefälen, som ju sedan tidigare döpts om till Gruppbefäl. Till Gruppbefäl räknas OR-4 och OR-5, alltså Korpral och Sergeant. Vicekorpral (OR-3) är en manskapsgrad och bör så förbli. Dessa anställs enligt GSS-avtalet och behandlas sällan i någon särskild ordning. I sammanställningar skrivs dom som "soldater", till skillnad från Specialistofficerare och Officerare (som tydligen då inte är soldater?) som redovisas i särskild ordning. Ofta hänvisas detta faktum till att de är "GSS:are". Absolut, men både Specoff och Off är ju anställda enligt samma avtal (ej GSS alltså) och ändå redovisas de separat från varandra. Man erkänner kårernas särart. Men Gruppbefälen erkänns inte.

Kanske beror detta på att de ej gått en skola. Den numera fastställda Gruppbefälsutbildningen är ju oftast "bara" en kurs på förbandet. Kanske beror det på att de är tidsbegränsat anställda. Hur som helst så är detta ett bra sätt att få duktiga BEFÄL att känna sig ouppskattade, och bygger inte känslan av att man hör hemma i FM riktigt lika mycket som Off/Specoff. Det blir olyckligt för manskapet som behöver duktiga och motiverade gruppbefäl som står upp för systemet. Annars kommer manskapet snart att falla ner i en ond spiral av sviktande motivation och bristande förtroende för systemet. Vi behöver inte fler förbittrade medarbetare, särskilt inte sådana som precis börjat i FM...

Så hur gör vi för att stärka denna, i vardagen såväl som i riksdagsbeslut, förbisedda yrkeskår? FM arbete med att stärka deras status som övningsledare är ett bra steg på vägen. Det dröjer nog inte lång tid innan de första Korpralerna kan hämta ut ammunition på förrådet, eller de första Sergeanterna larmar av vapenkasunerna. De flesta truppnära officerare förstår nödvändigheten i detta.

Vi själva då? Till att börja med kan vi börja att erkänna deras grader i våra plutonslistor. En god tumregel är att om vi skriver en officers grad så bör vi också skriva gruppbefälets. Detta gäller för övrigt även manskapet. Ett gradsystem finns av en anledning, och det är svårt att hävda dess betydelse om vi inte helgar de lägsta delarna av det. Framför trupp så är det god sed att använda grad på ett gruppbefäl i samma situationer som vi nämner grad på en officer ("dagens skjutning kommer att ledas av Sergeant Svensson").

Om ni har ett särskilt fikarum för befäl kan det vara rimligt att även Gruppbefäl är välkomna där. På Livgardet är t ex OR-5 välkomna på "kompanimässen" vilket är en bra början. Samma regler bör gälla denna befälskategori som övriga, den yngsta får brygga kaffe (alla som en gång har varit Fänrik bör minnas detta) och så vidare.

Om det är möjligt bör Gruppbefälen även ha ett skrivbord på kontoret (befälsrummet alltså) för att kunna förbereda övningar, bedriva administration osv. De kan t ex ha en gemensam dator då de flesta Gruppbefäl får vara ute i verkligheten större delen av sin arbetstid, detta är inte en allt för stor ekonomisk belastning. Med en arbetsplats så kan de göra korrekta övningsplaner och utbildningssäkerhetsanalyser som krävs av dem. Ge dem dock inga större administrativa uppgifter än att låta dem skriva en SOP för gruppen, allt mer kvalificerat än detta är förmodligen en officersuppgift.

Låt dem söka kurser inom sitt område, och uppmuntra att de söker information och utbildning självständigt. Plutonchefen har sällan tid att fungera som HYB (Handledare Yngre Befäl) till Gruppbefälen. Om de är självgående och vetgiriga så gynnar det plutonen. Det finns få bättre sätt att motivera en ung gruppchef än att låta dem gå en kurs de vill gå och som gynnar plutonens utveckling. Det kan ju också vara så att Korpralen har större nytta av en instruktörskurs på bildförstärkare än vad Kaptenen har...

Ge Gruppbefälet löpande feedback avseende personlig prestation, likväl som gruppens prestation. Hoppa aldrig över gruppchefen. Det är hans grupp och allt du vill säga om den, eller till den, skall sägas till gruppchefen först. Feedback till gruppchefen ges dessutom avsides. Att kritisera en chef framför hans enhet är tecken på dåligt omdöme och bristande respekt.

Du skall också tvinga soldaterna att gå via sin gruppchef i de flesta ärenden. Vissa saker är av sådan natur att de bör gå direkt till plutonchefen, men de är få till antalet. Gruppchefen är chef, och det skall soldaten också känna instinktivt.

Genomför befälsmöten ofta, helst varje vecka, där ni går igenom genomförd, pågående och kommande verksamhet. Fördela uppgifter, sprid information och ställ frågor. Undvik att vara ett för finmaskigt filter. Gruppbefälen kan sannolikt hantera ett visst informationsöverflöd.

När du har gjort plutonens grovplanering så är det bra att genomföra planmöte med Gruppbefälen. De känner grupperna bäst, och kan komma med bra infallsvinklar och förslag. Även här går det att fördela uppgifter så att alla blir delaktiga.

Det finns säkerligen en mängd åtgärder som jag inte har fått med här, men det här är en början. Tillsammans bygger vi den arbetsplats och arbetsmiljö vi vill ha, och inbjudande måste vara ett ledord. Det är Gruppbefälen som har mest "facetime" med manskapet, och då måste vi ha rustat dem för att göra ett bra jobb.

Detta är mitt första blogginlägg på ERO och jag mottager gärna kritik och förslag. Ämnena kommer att variera, men de kommer att vara truppnära och FM-interna. Försvarspolitik lämnar jag åt de många goda försvarsbloggare som jag själv följer, de gör detta bäst. Jobbet är det jag brinner för mest, och kan bäst. Truppnära.